“四位一體”的一線技術(shù)員工培養(yǎng)模式已經(jīng)堅(jiān)持了八年，每到七月、八月份便開始進(jìn)行一線技術(shù)員工的能力評價(jià)。評價(jià)內(nèi)容根據(jù)員工的崗位設(shè)定，從本崗位應(yīng)具備的基本技能、能反映出該員工能力的技能、安全、質(zhì)量等。經(jīng)過這幾年的數(shù)據(jù)積累，各位技術(shù)員工已經(jīng)形成了個(gè)人技能成長曲線圖，也就是一份員工個(gè)人技術(shù)檔案。今年我們在評價(jià)后強(qiáng)化了反饋工作，行政人事部協(xié)同各車間負(fù)責(zé)人分別對103名技術(shù)員工進(jìn)行了一對一的溝通談話。通過這樣的交流方式，讓員工清楚地知道自己的進(jìn)步、缺陷點(diǎn)和今后努力的方向，同時(shí)通過這樣的溝通方式從中也了解到員工的需求并發(fā)現(xiàn)了不少問題，針對性的幫助解決問題點(diǎn)。 直面客觀事實(shí)，不說空話套話。 能力評價(jià)的評分要求車間主任和組長慎重，不可以模棱兩可，落筆的每一分都要有據(jù)可依。另外在對每一個(gè)人的評價(jià)方面，要求客觀真實(shí)。評價(jià)內(nèi)容要落地，不需要評價(jià)式的語言。分?jǐn)?shù)高，高在哪里？做得好，好在哪里？哪里需要改進(jìn)提高？都要按照該員工的具體事例來寫。這樣對員工針對性強(qiáng)才，員工也才知道接下來要努力的方向。 句句擊中問題，不搞泛泛而談。 一對一談話的過程中，一方面是告知員工這項(xiàng)工作的意義，讓員工明白自己在公司是被關(guān)注的，能力有提升是被認(rèn)可的，同時(shí)自己不足的地方需要在今后的工作中不斷去改進(jìn)提升的。另一方面，借此機(jī)會(huì)也聽一聽員工內(nèi)心的想法，了解他們平時(shí)在工作中遇到哪些問題需要公司、部門去協(xié)調(diào)解決的。 冷作車間主任唐紅軍在談到員工進(jìn)步方面，對車間的焊接員工要求：一是要平時(shí)要認(rèn)真識(shí)圖，產(chǎn)品已經(jīng)很熟悉了，但是不少員工的識(shí)圖能力還是有待提升，有依賴性，這樣會(huì)降低工作效率。二是強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量問題，計(jì)件的工作模式勢必會(huì)帶來質(zhì)量問題，要求員工把質(zhì)量放在第一位。 機(jī)加工車間嚴(yán)偉也對幾類員工分別提出要求：一、作為組長，不僅僅是把自己的活兒做好，同時(shí)要把小組成員帶領(lǐng)好，要有自己的想法，每個(gè)人的個(gè)性不同，管理的方式肯定也有區(qū)別。作為組長要有格局，協(xié)同車間主任管理好員工。二、員工做事要有順序，遇到材質(zhì)問題、標(biāo)識(shí)不清等問題一定要及時(shí)反映，不能繼續(xù)流轉(zhuǎn)下去。三、在今后無論是裝配還是機(jī)加工，同類小組的活兒會(huì)進(jìn)行互換，這樣才能有助于提升一下大家的能力。 電工房王維華根據(jù)不同對象提出了要求：一是新員工要勤于思考，年輕人在平時(shí)業(yè)余時(shí)間要少刷視頻，多學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)。允許犯錯(cuò)，但絕不能一錯(cuò)再錯(cuò)。二是老員工，做事要更細(xì)心，遇到問題及時(shí)溝通。 包裝機(jī)車間主任張明在談話中對所有員工提出了新的要求：一、做標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品小組在接下來的分配中會(huì)逐漸涉及非標(biāo)產(chǎn)品，這樣會(huì)讓大家多接觸新產(chǎn)品。二、車間的人才梯隊(duì)排列已很明白，員工在清楚了自己所處位置后要有向上的信心，安排的任務(wù)要保質(zhì)保量完成，多思考，尤其是安排出去調(diào)試是最能檢驗(yàn)一個(gè)人的水平的，大家要把握好這樣的機(jī)會(huì)。 半導(dǎo)體車間為標(biāo)準(zhǔn)件，員工整體技能水平差別不大，所以員工之間就是細(xì)節(jié)的能力。幾個(gè)組長在談話中要求員工認(rèn)真做好每一件裝配工作，將每一件小事做到極致，從而能提升員工自身的技術(shù)水平，提高裝配質(zhì)量。 多聽員工意見，不回避問題點(diǎn)。 在溝通過程中員工也提出一些問題，例如：車間生產(chǎn)過程會(huì)有責(zé)任不明確的情況；外協(xié)的零件尺寸存在偏差導(dǎo)致后期裝配過程中要自行修配，影響裝配效率等等問題，車間主任根據(jù)大家提出的問題以及建議及時(shí)與相關(guān)部門進(jìn)行了溝通協(xié)調(diào)。另外在溝通過程還發(fā)現(xiàn)公司的員工非常善于動(dòng)腦筋，遇到問題自己會(huì)想辦法解決。例如包裝機(jī)車間田浩明在裝配板卡機(jī)過程中，遇到紙板吸下來的時(shí)候，防止紙板跑偏，自己想辦法加了一個(gè)真空發(fā)聲器就成功解決了這個(gè)問題；為了提升速度在進(jìn)料皮帶上加了壓輪，增加了摩擦力，速度提升，最終測下來每分鐘提高了三四盒速度。這些小小的技改，其實(shí)現(xiàn)場還有很多，通過這樣的對話方式，讓公司更加清楚了解員工們在工作的實(shí)際情況，也是他們能力的體現(xiàn)。 分析能力趨勢，不斷鼓勵(lì)進(jìn)步。 2024年能力評價(jià)結(jié)果，優(yōu)秀（評價(jià)總分在95及以上）占比26.2%，優(yōu)良（評價(jià)總分85--94分）占比45.6%，一般（評價(jià)總分75-84分）占比25.2%，較差（評價(jià)總分在74分以下）占比2.9%。相較于去年的評價(jià)情況上升率57.3%，持平率25.2%，下降率10.7%，新進(jìn)員工占比6.8%?？傮w而言公司技術(shù)員工的水平保持在穩(wěn)定提升的狀態(tài)。 能力評價(jià)后的反饋能個(gè)性化指出每個(gè)人的問題，一對一的談話給員工和公司搭建了一個(gè)交流的平臺(tái)，拉近了員工和公司之間的關(guān)系，讓員工有機(jī)會(huì)把自己的想法表達(dá)出來。另外，通過能力評價(jià)能讓人事部門精準(zhǔn)了解每個(gè)人的工作狀態(tài)，車間更好地管理員工，帶著今年的問題和提升點(diǎn)轉(zhuǎn)到下一年，對比才能發(fā)現(xiàn)進(jìn)步了多少，改進(jìn)了多少。員工在這樣的培養(yǎng)模式下，每年進(jìn)步一小點(diǎn)，日積月累才能有更大的成長，最終給自己和公司交一份滿意的答卷。（陳紹羽）